為深入貫徹落實(shí)省委、省政府決策部署，以思想的大解放、觀(guān)念的大更新、作風(fēng)的大轉變推動(dòng)工作的大跨越，9月以來(lái)，集團在全體干部職工中開(kāi)展“思想大解放”主題征文活動(dòng)，共收到200篇征文作品，征集到數百條“金點(diǎn)子”。即日起，集團公眾號開(kāi)設“我為集團發(fā)展獻一策”專(zhuān)欄，集中展示獲獎作品核心觀(guān)點(diǎn)，供學(xué)習借鑒。

搶抓新一輪國企改革機遇，以思想大解放推進(jìn)戰略大并購

集團運營(yíng)管理部  鄧京津

       一是定好位，堅定做好大項目并購，實(shí)現轉型升級和產(chǎn)業(yè)突圍。要從“做大”向“做強”轉變，在并購標的的選擇上，集中力量大力發(fā)展具有比較優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)及主業(yè)，培育形成新的盈利增長(cháng)點(diǎn)；要做好新興產(chǎn)業(yè)賦能，加快發(fā)展產(chǎn)值高、鏈條長(cháng)的新興產(chǎn)業(yè)，利用新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式等新興產(chǎn)業(yè)為傳統產(chǎn)業(yè)賦能，促進(jìn)新舊動(dòng)能轉換；實(shí)行產(chǎn)業(yè)鏈戰略，針對現有產(chǎn)業(yè)的上下游進(jìn)行并購，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈之間相互協(xié)調，提升“鏈效應”。

       二是測準距，持續瞄準戰略目標節點(diǎn)，推進(jìn)項目謀劃和儲備工作。明確戰略定位，根據發(fā)展的階段性特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，適時(shí)調整目標、任務(wù)和措施，加快戰略規劃落地；加強規劃引領(lǐng)，提前謀劃和布局產(chǎn)業(yè)鏈上下游、關(guān)鍵核心技術(shù)及未來(lái)方向，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)調發(fā)展；要以發(fā)展為導向，結合當前戰略規劃，持續瞄準目標節點(diǎn)，大力推進(jìn)項目謀劃和儲備工作。

       三是謀全局，完善并購后的整合機制，推進(jìn)精益管理和經(jīng)營(yíng)水平。一方面要完善并購后整合機制，使并購后的標的企業(yè)能夠快速和集團融合，實(shí)現全局“一盤(pán)棋”；另一方面要開(kāi)展精益化管理大練兵，并購后，需及時(shí)規范新公司管理，加大精益管理推進(jìn)力度，通過(guò)精益管理的不斷完善，使并購標的企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平得到全面提升。

       四是強兌現，狠抓體制機制梳理清障，做好容錯激勵和并購后評價(jià)。強化風(fēng)險防范意識和能力，充分認識戰略并購的復雜性和風(fēng)險性，建立健全風(fēng)險防范機制；建立健全并購后評估與跟蹤機制，加強并購項目后評價(jià)工作的組織實(shí)施以及日常管理工作；建立并購后評價(jià)容錯糾錯機制，健全激勵約束機制，對并購標的企業(yè)發(fā)展打造良好健康發(fā)展環(huán)境，嚴管和厚愛(ài)并存。

解放思想 清障破冰 深化三項制度改革 將“第一資源”轉化為推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的“第一動(dòng)力”

長(cháng)江資管 曾浩

       一是聚焦提能增效，進(jìn)一步深化人事管理改革。堅持“精簡(jiǎn)高效”，進(jìn)一步梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和職能劃分，合理設置并動(dòng)態(tài)調整機構層次和架構，構建扁平化管理體系，形成權責一致、分工合理、執行順暢、監督有力的管理體制；堅持“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”，精準匹配崗位責任。要明確規定工作崗位的職能及其責任，實(shí)現“人人頭上有指標，個(gè)個(gè)肩上有擔子”。堅持“跳起摸高”，通過(guò)素質(zhì)提升，倒逼人事管理，達到自我加壓創(chuàng )一流、“精兵簡(jiǎn)政”創(chuàng )業(yè)績(jì)的目的。

       二是聚焦系統施策，深化用工機制改革。完善配套機制，持續深化“市場(chǎng)化”用工機制，授予二級公司中層（含）以下的自主招聘權限，確保企業(yè)擇優(yōu)錄取符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才。探索授權二級子公司，嘗試在中層（含）以下崗位選拔中，自主決定選拔方式，將組織選任的“嚴”與公開(kāi)競爭的“活”相結合，實(shí)現對人才資源的合理有效配置；做好人員分流安置，定期對企業(yè)的崗位和編制按類(lèi)別進(jìn)行核定，靈活運用競崗轉任、適崗調配、病傷退崗、培訓轉崗及待崗候補等模式，在政策內最大限度地保障職工權益。

       三是聚焦“融入大局”，深化分配機制改革。圍繞企業(yè)生命周期、發(fā)展階段深化分配機制改革，根據企業(yè)發(fā)展戰略規劃、行業(yè)差別及不同發(fā)展階段，設計適應本企業(yè)實(shí)際的收入分配制度；圍繞人才體系建設深化分配機制改革，將分配機制改革與人才體系建設相結合，確保分配機制與人才的成長(cháng)發(fā)展、與企業(yè)對人才的需求相匹配，確保人才留得住、用得好；圍繞績(jì)效考核深化分配機制改革。探索差異化績(jì)效考核，根據各企業(yè)不同功能定位，科學(xué)設定考核指標。實(shí)現薪酬差異化分配，合理拉開(kāi)各企業(yè)、各崗位員工的收入差距，增強收入分配的激勵作用。

聚焦國有資本運營(yíng) 重塑集團運營(yíng)管理體系—在深化改革，解決體制機制問(wèn)題上如何解放思想

集團戰略規劃部（董事會(huì )辦公室）  尹  然

       一是突出本源，重塑業(yè)務(wù)架構。按照“一體兩翼”的工作思路，重塑集團業(yè)務(wù)架構。打破原有實(shí)體板塊、基金板塊、支撐板塊的分類(lèi)方式，將實(shí)控二級子公司重新劃分為產(chǎn)業(yè)投資類(lèi)（包括要素支撐類(lèi)）和資本運營(yíng)類(lèi)。通過(guò)重塑以支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展為核心，資本運作為手段的業(yè)務(wù)架構，明確集團未來(lái)業(yè)務(wù)重心，突顯集團的發(fā)展戰略。

       二是聚焦效率，優(yōu)化管理體系。重構管理體系，更名設置投資管理部，統籌謀劃集團的投資方向和投資項目；調整優(yōu)化資產(chǎn)管理職能，統籌運營(yíng)管理集團各類(lèi)資產(chǎn)，提升資產(chǎn)管理效率；統一管理邏輯，按照投資、運營(yíng)、資產(chǎn)的管理主線(xiàn)，統一管理的分類(lèi)標準，明確各類(lèi)資產(chǎn)的管理辦法和管理流程，確保管理的有效銜接，降低管理成本。

       三是各司其職，實(shí)施專(zhuān)業(yè)管理。設立專(zhuān)業(yè)性功能平臺，由專(zhuān)業(yè)性更強的平臺負責具體業(yè)務(wù)的謀劃，形成職能部室+事業(yè)部的管理體系，加強管理的專(zhuān)業(yè)性；聚合集團內外部專(zhuān)家資源，設立專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，在決策過(guò)程中引入專(zhuān)業(yè)委員會(huì )咨詢(xún)、決策機制，提升決策的專(zhuān)業(yè)性。

       四是解放思想，加強資本運作。建立產(chǎn)業(yè)投資與資本運營(yíng)聯(lián)動(dòng)機制。圍繞上市公司產(chǎn)業(yè)鏈上下游開(kāi)展財務(wù)投資，通過(guò)委托管理方式，借助上市公司專(zhuān)業(yè)化管理能力，加速投資標的培育孵化。上市公司通過(guò)定向增發(fā)募集資金并購投資標的，資本運營(yíng)類(lèi)企業(yè)通過(guò)項目退出，實(shí)現資本的投資收益，形成產(chǎn)業(yè)投資與資本運營(yíng)的持續良性循環(huán)；探索產(chǎn)業(yè)投資與資本運作協(xié)同機制。聚焦省內預上市的戰略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)，針對企業(yè)IPO前無(wú)法開(kāi)展資源整合的窗口期，提前布局支撐預上市企業(yè)做大做優(yōu)做強的核心資產(chǎn)、資源。企業(yè)成功IPO后，集團收購資本運營(yíng)類(lèi)企業(yè)持有的核心資產(chǎn)，并以核心資產(chǎn)作價(jià)出資成為企業(yè)的戰略投資者，實(shí)現對上市公司的控制，資本運營(yíng)類(lèi)企業(yè)通過(guò)出售資產(chǎn)實(shí)現資本的投資收益，實(shí)現支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展和促進(jìn)國有資本快速流動(dòng)的雙贏(yíng)。